65岁的陈荣珍，与张巨声一道，在合肥市政府的“安排”下，心情复杂地作别荣事达。

    但令这位老一辈企业家颇感遗憾的是，直到现在，荣事达的股权风波尚未平息。

    娴熟的财技

    在1980年代初期，陈荣珍进入荣事达的前身合肥市洗衣机厂，由副厂长做到厂长。“荣事达是从一个街道办企业发展起来。当时完全是个手工作坊，一堆零件，几个人七手八脚把它装配起来。”一位老员工说。

    作为公司创始人，陈荣珍一直是荣事达的核心。在荣事达的成长过程中，陈一直不主张上市，但这并不影响他运用自己娴熟的资本运作技巧。

     1985年，陈荣珍以固定资产306万作抵押，从银行借贷2700万，引进先进技术设备并迅速形成生产能力，在经济高涨到来之时获得了超常的高额利润，完成了初始的资本积累。

    陈荣珍说，这是荣事达发展中很关键的一步。渡过这个阶段后，企业资本积累达到一定规模，资产特别是净资产的获利能力比较强的时候，就要考虑下一步怎么融资发展的问题，小富即安不行。“虽然产品销得很好，但家电是劳动和资金密集的产业，除了技术领先之外，还要有资金做后盾，有一定市场和生产规模。”

    荣事达的第二步，是把存量资本盘活。1993年，荣事达在资本利润率高达20%时先将企业49%股权出让给港方，获得资金1.1亿元。这种做法在当时引起了很大争议，企业获利能力这么强，转让给别人，不是划不来吗？

    “当无形资产不拿到市场上交换的时候一分钱不值。”面对众多质疑者，陈荣珍这样回答，“一方面，那些人不知道拿存量资产换取资金能谋求更大的发展；另一方面，只有在资产获利能力最强的时候才能卖个好价钱。”

    陈还有更长远的想法。他拿这1个多亿与日本三洋公司合资又引进1.18亿元。这就是家电业广为流传的“出让资产，赢来三洋”的佳话。“当时资金竞争比较激烈的情况下，如果还依赖银行，风险会比较大，而且高负债率企业在银行会很快失去融资信誉。所以这一步是很重要的。”陈荣珍说。

     1996年，荣事达洗衣机如日中天，占据了全国市场的半壁江山，但陈荣珍并不满足“单项冠军”，决定上马其“同城冤家”美菱的强项冰箱，但囿于资金和技术的限制，陈荣珍急需“帮手”。

    经考察，陈选择了美国家电业排名第三的美泰克。此时此刻的美泰克也正迫切希望打开中国市场，这样，双方一拍即合。其中荣事达以旗下5个子公司作价，美泰克投入8200万美元。双方各持合资公司49.5%的股份，另外1%股份为香港爱悦集团持有。陈荣珍担任合资公司董事长。

    这一股权有利于三方互相制蘅，同时符合陈荣珍一向奉行的“和商”理念。这种股权“平衡”一度被陈荣珍视为骄傲。“吸引三洋进来，再加上荣事达的自我发展，企业生产量上去了，连续三年全国第一。正因为连续三年全国第一的信誉资本，我们才可能第三步与美商合资。”

    基于与日本、美国合作成功的经验，荣事达又掉过头来吸纳2000多万民营资本。再次在业界引起轰动。“现在回过头来看，荣事达起步很低，通过资本积累的几步棋一走，我们的企业不但生产工艺装备水平提高了，产品开发水平提高了，人员管理水平提高了，内部的积累、约束机制也在提高。”陈荣珍后来回忆说。

     1998年开始，荣事达又结合产品结构、产业结构的调整，进行资产重组，一年之内，跨地域、跨行业组建了4家公司。荣事达集团内部的子公司也呈现出三足鼎立的局面：中日合资公司(荣事达三洋电器股份有限公司)、中美合资公司(荣事达美泰克合资总公司)、荣事达全资公司(荣事达电工公司、荣事达包装制品公司)。

　　　　

第 [1] [2] 页